1- AS EMPRESAS

Dentre as criações do homem, a invenção mais complexa e maravilhosa e, sem dúvida alguma, a empresa. Cada empresa constitui uma criação particular, uma invenção específica, pois tem as suas próprias características, seus recursos, seus objetivos etc. Ela é uma organização social que utiliza recursos a fim de atingir determinados objetivos. É uma organização social por ser uma associação de pessoas que trabalham em conjunto para a exploração de algum negocio.

As empresas podem ser classificadas:

a) Quanto a propriedade, em:

• Empresas publicas – são as empresas de propriedade do Estado. O seu objetivo é prestar serviços públicos a comunidade

• Empresas privadas – são empresas de propriedades particulares. O seu objetivo e produzir bens (produtos) ou prestar serviços a fim de obter lucro suficiente para remunerar o capital investido pelos investidores particulares

- Empresas filantrópicas – É o que integra o patrimônio de pessoa jurídica de direito privado, mantido parcial ou integralmente por meio de doações, cujos membros de sus órgãos de direção e consultivos não sejam remunerados, que se proponha à prestação de serviços gratuitos à população carente em seus ambulatórios, reservando leitos, de acordo com a legislação em vigor, ao internamento gratuito, organizado e mantido pela comunidade e cujos resultados financeiros revertam exclusivamente ao custeio de despesas de administração e manutenção.

b) Quanto ao tipo de produção, em:

- Primarias ou extrativas (como as empresas agrícolas, de mineração, de perfuração r extração de petróleo seu objetivo é extrair matérias-primas da natureza.
• secundarias ou de transformação – são empresas produtoras
de bens, como o caso das industrias em geral. Seu objetivo é
processar e transformar matérias-primas em produtos acabados.

- Terciárias ou prestadoras de serviços – São empresas especializadas em serviços (como o comércio, bancos, financeiras, empresas de comunicações, de propaganda, de consultoria Legal, contábil, hospitais etc.). Seu objetivo é prestar serviços, seja para a comunidade (quando são empresas estatais), seja para um determinado mercado, para obter lucro (quando são particulares ou privadas).
C) Quanto ao tamanho, em:

- Empresas grandes – quando são empresas que tem muitos
empregados e grandes instalações físicas.

- Empresas médias – quando o número de empregados é médio e
o tamanho das instalações é também médio.

- Empresas pequenas – são as empresas que tem poucos empregados e pequenas instalações. As empresas pequenas podem ser desdobradas em miniempresas e em microempresas.

As empresas bem sucedidas tendem a sobreviver e a crescer. O crescimento provoca aumento de tamanho e, consequentemente, de complexidade.
Todas as empresas precisam ser administradas para serem bem sucedidas. E a medida que elas crescem, a sua administração torna-se mais complicada ainda.

E por isso que a administração das empresas é uma preocupação recente na história da humanidade, pois apenas recentemente é que as empresas atingiram um tamanho razoável para exigir uma administração mais complexa.

2. CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO

A palavra administração vem do latim, ad (junto de) e ministratio (prestação de serviço) e significa a ação de prestar serviço ou ajuda. Modernamente, administração, representa não somente o governo e a condução de uma empresa, mas todas as atividades relacionadas com o planejamento, organização, direção e controle da ação empresarial.
Se, a nível de cada empresa, a administração é uma condição indispensável, também a nível de cada país, a necessidade de bons administradores é critica. A administração representa a solução da maior parte dos problemas que afligem o nosso país nos dias de hoje.

3. ORIGEM HISTÓRICA

Desde os primórdios da humanidade, o homem associou-se a outros para conseguir, por meio do esforço conjunto, atingir determinados objetivos. Desse esforço conjunto surgiram as empresas rudimentares, que remontam à época dos assírios, babilônios, fenícios, egípcios etc. Porem, a história da administração é relativamente recente, e surgiu com o aparecimento da grande empresa. O fenômeno que provocou o aparecimento da grande empresa e da moderna administração ocorreu no final do século XVIII e se estendeu ao longo do século XIX, chegando ao limiar do século XX. Esse fenômeno, que trouxe rápidas e profundas mudanças econômicas, sociais e políticas, chamou – se Revolução industrial. A Revolução Industrial teve inicio na Inglaterra, com a invenção da máquina a vapor, por James Watt, em 1776. A aplicação da maquina a vapor no processo de produção provocou um enorme surto de industrialização, que se estendeu rapidamente a toda a Europa e Estados Unidos.
A Revolução Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas:
a) Primeira fase, de 1780 a 1860 e a revolução do carvão (como a principal fonte de energia) e do ferro como principal matéria-prima). Começa com a introdução da máquina de fiar, do tear hidráulico e posteriormente do tear mecânico, do descaroçador de algodão, provocando a mecanização das oficinas e da agricultura. O trabalho do homem, do animal e da roda d’água e substituído pelo trabalho da maquina, surgindo o sistema fabril: o antigo artesão transforma-se no operário e a pequena oficina patronal cede lugar à fabrica e a usina. As novas oportunidades de trabalho provocam migrações e conseqüente urbanização ao redor de centros industriais. Ha uma revolução nos meios de transporte e comunicações: surge a navegação a vapor, a locomotiva a vapor, o telegrafo e o telefone, e o início do capitalismo.
b), A segunda fase, de 1860 a 1914 e a revolução da eletricidade e derivados de petróleo (como as novas fontes de energia) e do aço (como a nova matéria-prima). E a introdução definitiva da maquinaria automática e da especialização do operário. Há uma intensa transformação nos meios de transporte e nas comunicações: surge a estrada de ferro, o autom6vel, o avião, o telegrafo sem fio, o rádio. O capitalismo financeiro consolida-se e surgem as grandes organizações multinacionais.
Ao final desse período, o mundo já não era mais o mesmo, E a moderna administração surgiu em resposta a duas conseqüências provocadas pela Revolução Industrial, a saber:

A – Crescimento acelerado e desorganizado das empresas, que passaram a exigir uma administração científica capaz de substituir o empirismo e a improvisação,
B – Necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face a intensa concorrência e competição no mercado.

4. A MODERNA ADMINTSTRACÁO

A moderna administração surgiu no inicio deste século, quando dois engenheiros publicaram suas experiências. Um era americano, Fredertck Winslow
Taylor (1856-1915) que veio a desenvolver a chamada Escola da administração Cientifica, com a preocupação de aumentar a eficiência da indústria por meio da racionalização do trabalho dos operários. O outro engenheiro era francês, Henri Fayol( (1841-1925) que veio a desenvolver a chamada Escola CIássica da administração com a preocupação de aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de princípios gerais de administração. Embora esses precursores da administração jamais se tenham comunicado entre si e seus pontos de vista sejam diferentes, até mesmo opostos, o certo Ç que suas idéias se complementam, razão pela qual suas teorias dominaram as cinco primeiras décadas deste século no panorama da administração das empresas.
A partir desses dois pioneiros, a pequena história da administração
moderna pode ser assim resumida nas seguintes teorias ou escolas que Ihes sucederam :
a. Teoria da administração Cientifica: desenvolvida por engenheiros americanos, seguidores de Taylor. Preocupava-se principalmente com a organização das tarefas, isto é, com a racionalização do trabalho dos operários.

b. Teoria Clássica da Administração: desenvolvida por seguidores de
Fayol. Preocupava-se principalmente com a estrutura organizacional
da empresa, com a departamentalização e com o processo administrativo, que veremos adiante. Recentemente, a Escola Clássica reapareceu com Peter Drucker e a chamada Escola Neoclássica, preocupada com a administração por Objetivos.

c. Teoria das Relações Humanas: desenvolvida a partir de 1940, nos Estados Unidos. Preocupada Principalmente com as pessoas, com os grupos sociais e com a organização informal. Mais recentemente esta escola ressurgiu com novas idéias, com o nome de Teoria do Comportamento organizacional, preocupada mais com o comportamento global da empresa do que propriamente com o comportamento de pessoas ou de grupos sociais tomados isoladamente.

5. OBJETIVOS DA ADMINISTRACAO

A Administração tem dois objetivos principais: proporcionar eficiência e eficácia as empresas. A eficiência referece aos meios: os métodos, processos, regras e regulamentos sobre como as coisas devem ser feitas na planejada, a fim de que os recursos sejam adequadamente utilizados. A eficácia refere-se aos fins: os objetivos e resultados a serem alcançados pela empresa. Obviamente, cada empresa tem os seus próprios objetivos, como veremos mais adiante, neste livro. A tarefa da administração consiste em interpretar os objetivos propostos pela empresa e estabelecer as maneiras de alcança-los por meio da ação administrativa. A ação administrativa é desdobrada em planejamento, organização, direção e controle, que constituem as funções administrativas, que serão analisadas mais adiante em detalhe.

EFICIENCIA = Fazer as coisas corretamente. Preocupação com os meios.

EFICACIA = Alcançar resultados. Preocupação com os Fins ou objetivos

6. PRTNCIPIOS GERAIS DA ADMINISTRACAO

A administração não e uma ciência exata. Ela não pode basear-se em leis rígidas. Ao contrário, ela precisa basear-se em princípios gerais e flexíveis, capazes de serem aplicados a situações diferentes. Os princípios são condições ou normas dentro das quais o processo administrativo deve ser aplicado e desenvolvido. No fundo, os princípios são regras ou receitas de comportamento que o administrador deve adotar em todas as situações que enfrenta na empresa, Os mais importantes princípios gerais de administração são os seguintes:

a. Principio da Divisão do Trabalho e da Especialização:

Todo trabalho deve ser dividido a fim de permitir a especialização
das pessoas em alguma atividade. Por este principio, toda pessoa
deve preencher uma das funções. A especialização provoca divisão
do trabalho e, consequentemente uma especialização das tarefas,
ou seja, a heterogeneidade do trabalho dentro da empresa.

b. Principio da autoridade e Responsabilidade:

Autoridade e: o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência,
aspectos indispens8veis g atividade administrativa, A autoridade emana do superior para o subordinado, enquanto a responsabilidade emana do subordinado perante o superior. A autoridade (frente aos subordinado:) deve corresponder a responsabilidade (frente ao superior) e vice-versa. Ambas devem ser equivalentes e balanceadas. O enunciado deste principio e de que deve haver uma linha de autoridade e de responsabilidade claramente definida, conhecida e reconhecida por todos, desde o topo ate U base da organização empresarial.

C. Principio da Hierarquia ou Cadeia Escalar:

A hierarquia representa o volume de autoridade e responsabilidade de cada pessoa ou órgão na empresa. A medida que se sobe na escala hierárquica aumenta o volume de autoridade e de responsabilidade. Quanto maior a empresa, maior o número de níveis hierárquicos. Normalmente, a organização de uma empresa representa uma cadeia de níveis hierárquicos sobrepostos, formando uma pirarnide, tendo a direção (nível decisorial) no topo e os executores (nível operacional) na base e, nos níveis intermediários, as demais camadas de cargos ou Órgãos (nível intermediário).

Nível Decisorial – Diretoria
Nível intermediário – Gerência
Nível Operacional – Funcionários e Operários

c. Principio da Unidade de Comando:

Cada pessoa deve subordinar-se a apenas um e somente a um único
superior. E também denominado principio da autoridade única.
Funciona para evitar duplicidade de chefia e conseqüente confissão
de ordens de v8rios chefes para um único subordinado. Assim, cada
subordinado deve ter apenas um chefe e receber comente dele as
ordens de trabalho.

d. Principio da Amplitude Administrativa:

É o reverso do princípio anterior Enquanto aquele se refere às relações do subordinado para com sua chefia única, este princípio se refere a quantos subordinados deve ter um chefe, Cada chefe deve ter uma quantidade adequada de subordinados, ou seja, um número limite de pessoas para chefiar. Quanto maior a especialização das pessoas subordinadas tanto menor a amplitude administrativa isto é, tanto menor o número de subordinados para cada chefe. Ao contrário, quanto menor a especialização dos subordinados, maior poderá ser a quantidade de subordinados poderá Ter um chefe.

e. Princípio da Definição:

A autoridade e a responsabilidade, bem como os deveres de cada pessoa ou de cada órgão e suas relações com outras pessoas ou 8rgãos devem ser definidas previamente por escrito e Comunicados a todos;. O principio da definição tem por finalidade substituir a improvisação pela definição prévia e antecipada. Estes são os seis princípios gerais mais importantes e fazem parte do receitu8rio que predominou na Administração ate alguns anos atras. Tais princípios devem ser utilizados de forma maleável e flexível, para poderem adaptar-se a qualquer circunstancia, tempo ou lugar.

7. AS FUNCÕES ADMINISTRATIVAS:

As empresas são unidades sociais dotadas de recursos para o alcance de objetivos. Para os economistas, as empresas visam a produção de alguma coisa mediante a reunião de três fatores de produção, a saber: a natureza, o capital e o trabalho. Em Administração, os fatores de produção são denominados recursos empresariais.

Os recursos empresariais são os meios pelos quais a empresa procura realizar suas atividades para atingir seus objetivos. Existem cinco tipos diferentes de recursos empresariais
a. Os recursos materiais: correspondem ao fator de produção “natureza”. São também denominados recursos físicos. Correspondem aos prédios, edifícios, m8quinas, equipamentos, instalações, matérias-primas, enfim todos os meios materiais ou físicos de produção.

b. Recursos financeiros: correspondem ao fator de produção “capital’”. São os meios financeiros que permitem financiar as operações da empresa, como o próprio capital, o fluxo de caixa, o faturamento, os investimentos da empresa.

c. Recursos humanos: correspondem ao fator de produção “trabalho’: São as pessoas que trabalham na empresa como os diretores, os gerentes, chefes, supervisores, funcionários e operários. São os únicos recursos vivos e inteligentes da empresa e, portanto, aqueles que operam e dinamizam os demais recursos empresariais.

d. Recursos mercadológicos: não tem nenhum fator de produção correspondente. São os meios pelos quais a empresa entra em contato com o seu ambiente externo, principalmente com a parcela do ambiente que constitui o seu mercado. São as vendas, a promoção, a propaganda, a distribuição dos produtos. Quando a empresa coloca seus produtos no mercado por meio de intermediários como atacadistas ou varejistas – estes também podem ser catalogados como recursos mercadológicos.

e. Recursos administrativos: correspondem ao fator de produção “Empresa” – Os recursos adrninistrativos constituem o esquema administrativo da empresa – como a direção, a gerência, e a supervisão. Sua finalidade ~ integrar e coordenar todos os demais recursos empresariais.

Para administrar os cinco recursos empresariais, a empresa utiliza cinco funções essenciais, cada qual administrando um tipo específico de recurso empresarial, a saber:

Recursos

empresa Administrativos

Natureza Materiais

Capital Financeiros

Trabalho Humanos

Mercado Mercadológico

a. Funções técnicas: relacionadas com a administração dos recursos materiais, isto é, relacionadas com a produção de bens ou com a prestação de serviços da empresa. São as funções ligadas com a fabricação dos produtos ou com a realização dos serviços prestados pela empresa.

b. Funções comerciais: relacionadas com a administração dos recursos mercadológicos da empresa, isto é, relacionadas com a venda ou a comercialização dos produtos ou serviços oferecidos pela empresa. São as funções de relacionamento da empresa com seu mercado.

c. Funções financeiras: relacionadas com a administração dos recursos financeiros da empresa, isto é, com a busca e gestão do capital e valores monetários.

d. Funções humanas: relacionadas com a administração dos recursos humanos da empresa, isto e, com o seu pessoal, desde o presidente ate o operário.

e. Funções administrativas: relacionadas com a integração e sincronização de todos os recursos empresariais, isto é, com a administração de cúpula de todas as demais funções essenciais da empresa.

Embora situadas na cúpula da empresa, isto e, no nível decisorial, as funções administrativas não são privilegio exclusivo dos dirigentes da empresa. Elas se repartem proporcionalmente entre a cabeça e os membros da organização. Assim, à medida que se sobe na escala hierárquica da empresa, maior a proporção das funções administrativas, Ao contrário, g medida que se desce na escala hierárquica da empresa, aumenta a proporção das demais funções essenciais e reduz-se a proporção das funções administrativas.

FUNÇÕES
ADMINISTRATIVAS Planejamento, Organização
Direção, Controle
FUNÇÕES
TÉCNICAS Produção de
Bens e/ ou Serviços
FUNÇÕES
COMERCIAIS Vendas e
Comercialização
FUNÇÕES
FINANCEIRAS Capital e
Finanças
FUNÇÕES
HUMANAS Pessoal

As funções administrativas são também chamadas funções do administrador; porque se referem ao próprio ato de administrar. Assim, administrar é planejar, organizar, dirigir e controlar. Em outras palavras, as funções administrativas são constituídas do processo administrativo, o qual envolve planejamento, organização, direção e controle. Vejamos cada um desses cinco componentes do processo administrativo

a) Planeamento: significa visualizar o futuro e traçar o programa de ação.

b) Organização: significa constituir o organismo social e material da empresa.

c) Direção: significa conduzir e orientar o pessoal.

d) Controle : Verificação cíclica e sistêmica do que foi planejado, organizado e direcionado.

Liderança

1. CONCEITO

A liderança, no campo da literatura administrativa, tem constituído-se, ao longo da evolução dos estudos gerenciais, num tema de permanente atualidade, em decorrência de inúmeras pesquisas, estudos e debates.
Nesse contexto, inegavelmente, a liderança efetiva, dinâmica e racional, é um indicador básico da excelência do comportamento humano dentro das organizações.
Entre os estudiosos, alguns entendem que a liderança é o resultado de uma constelação de qualidades que uma pessoa possui, enquanto outros asseveram que o líder não precisa dispor de um conjunto de regras, e sim de bom m6todo de análise da situação social dentro da qual deve agir, emergindo a solução, naturalmente, se a análise for adequada. Assim, nos estudos iniciais, a maneira mais comum de se enfocar a liderança concentrava-se em traços de liderança considerados em si mesmos, sugerindo, consequentemente, a existência de certas características essenciais para o desempenho eficaz, somente sendo considerados Iíderes os gerentes dotados dessas qualidades potenciais. Todavia, pesquisando esse enfoque, pode-se esclarecer que, em cinqüenta anos de estudo de liderança, não se conseguiu obter um padrão ou um conjunto de qualidades de personalidade que pudesse ser utilizado para discriminar lideres e não-líderes. Focalizando o estudo do desenvolvimento da administração, encontramos em seu ponto de partida, a escola tradicional, onde a liderança era exercida atrav6s da autoridade, derivada do cargo que o indivíduo ocupava. O foco principal desta escola se voltava para a análise das atividades das empresas, necessidades da organização, pouco se importando com as necessidades, desejos e aspirações do homem. Nesse prisma, a função do líder, evidentemente, era estabelecer e impor
critérios de realização, a fim de atender aos objetivos da organização. Assim, temos nesta perspectiva um acentuado interesse do gerente por tarefas. Alguns exemplos do enfoque da liderança com a perspectiva pessoalista, tradicional, são os seguintes:

a) Ordway Tead. Aponta uma lista de qualidades julgadas necessárias aos líderes. como energia física e nervosa, sentido de finalidade e direção. entusiasmo. amabilidade e afeição. honestidade. competência teórica. espirito de decisão. inteligência. habilidade pedagógica e fé. Embora a descoberta desses traços resulte de uma estafante pesquisa. Tead admite que nem todas eram necessárias numa especifica situação de liderança. sendo um líder aquele que as possuísse.

b) Barnard. Faz a seguinte colocação:

 O primeiro aspecto é a superioridade individual no campo das técnicas de liderança: uma pessoa que se destaca pelo físico, habilidade, conhecimentos. percepção. memória. ou pela imaginação. atrairá a admiração e será capaz de liderar seus subordinados;
 um segundo aspecto inclui superioridade individual em determinação. persistência, resistência ao sofrimento e coragem.

c) May Smirh. Apresenta uma lista de seis qualidades indispensáveis: a inteligência e o raciocínio. a compreensão imaginativa, o talento de aceitar responsabilidades. o temperamento bem-equilibrado, o interesse em ser justo, e o senso de humor.

d) Walrer Punckey. Aponta a capacidade de manifestar um objetivo comum. Uma imparcialidade óbvia, o apreço, a compreensão, a capacidade de delegar, a capacidade de coordenar, um juízo astuto de caráter, força e firmeza. o poder de refletir o progresso do grupo. o senso de humor. Não encontramos, como se observa, duas listas idênticas; ademais, existem inúmeras objeções para essas listas, como a de que alguns dos mais bem sucedidos líderes da história jamais tiveram algumas das qualidades mencionadas. Por outro lado, com o acentuado desenvolvimento das ciências sociais, bem como com o advento da escola behaviorista, o estudo da administração passou a se voltar para os problemas do homem dentro da organização, principalmente com ênfase nos aspectos de motivação no trabalho. Segundo essa perspectiva, os centros reais de poder na organização estavam nas relações interpessoais que se criavam na unidade de trabalho. Assim, o estudo da liderança deixou de enfocar a tarefa, passando a focalizar as pessoas. É importante, também, acrescentar que o estudo do pequeno grupo levou à conclusão de que a liderança surgia não pelo conjunto de qualidades do Iíder, mas por interpretar a pessoa as expectativas do grupo, transformando-se, assim, no 1ídeI por aceitação. Nesse enfoque, Stogdil conceitua a liderança como um processo através do qual são influenciadas as atividades de um grupo organizado no que concerne a definição dos objetivos e à realização desses objetivos. Portanto, o problema da liderança está muito mais associado à consecução dos objetivos da organização e/ ou do grupo, não devendo, consequentemente, ser considerado como um fenômeno individual, relacionado quase exclusivamente com as qualidades que uma pessoa possui e que leva a exercer aquela influência sobre o grupo e/ ou a organização. Destarte, o fenômeno da liderança tem por base constitutiva a interação entre indivíduos, interação essa por meio da qual, em um grupo ou numa organização, uma pessoa exerce decisiva influência sobre as demais:

 Determinando. entre os componentes do grupo. as tarefas que cada um deverá desempenhar;

 Assumindo as responsabilidades do grupo;

 Buscando a ação cooperativa de todos os integrantes do grupo. a fim de que os objetivos da organização sejam levados a efeito.

Jennings diz que a liderança é nada mais que um modo ou uma maneira de proceder para com outros(= interação) e que se caracteriza não particularmente pelas qualidades do líder, mas pelo modo de interação que faz que, em determinadas circunstâncias, uma pessoa se torne capaz de exercer preponderante influência sobre o grupo. 4Gibb esclarece que um líder é aquela pessoa que, em grupo estruturado:

a) ocupa determinado cargo;

b) serve de centro em relação ao comportamento dos demaiç componentes do grupo;

C) é uma escolha sociométrica;

d) exerce influência preponderante sobre o grupo.

Já Margaret Bennet declara que devemos, ao procurar estudar o problema da liderança, combinar as atividades do Iíder com as qualidades que o mesmo possui. Consequentemente, define liderança como a ação orientada no sentido de ser conseguido um esforço cooperativo, no qual o indivíduo que a exerce demonstre:

a) inteligência;

b) compreensão da situação ou realidade;

C) consciência das necessidades e aspirações do grupo;

d) responsabilidade;

e) persistência;

f) confiança própria em si.

Finalmente, para Krech e Crutchfield, a função de liderança está intimamente relacionada com o preponderante exercício de influência por parte do líder, em comparação com os demais membros do grupo, principalmente no que se refere aos processos de coordenação e de tomada de decisões. Acrescentam os citados autores que as principais atividades do Iíder estão relacionadas com:

a) manutenção do grupo: cooperação. coordenação;

b) encorajamento do grupo;

c) reconhecimento dos direitos da minoria;

d) propiciamento de uma atmosfera agradável e sadia entre os membros
do grupo.

Do que foi exposto, é lícito concluir, a liderança é um processo dinâmico, que varia de situação para situação, com mudanças de líderes, seguidores e situações. Assim, o comportamento observado é o ponto focal, não uma qualidade hipotética, inata ou adquirida, ou um potencial para a liderança. Acentua-se o comportamento dos Iíderes, dos componentes do grupo e várias situações, dando-se, ao contrário da perspectiva anterior, tradicional, ênfase à possibilidade de instruir indivíduos para a adaptação de estilos de comportamento de líderes a diferentes situações. Dessa forma, é claro que qualquer pessoa pode aumentar sua eficácia em papéis de liderança, através da educação, instrução e desenvolvimento. Partindo de observação da freqüência ou não de alguns comportamentos de liderança, em numerosos tipos de situações, é possível criar modelos teóricos para ajudar um Iíder a fazer algumas predições a respeito do comportamento mais adequado de liderança para determinada situação.
Portanto, a liderança é um processo que tem como finalidade influenciar as atividades do indivíduo ou de um grupo, nos esforços para a realização de um objetivo em determinada situação. Basicamente, a liderança inclui a realização de objetivos. com pessoas e através destas, devendo um líder ocupar-se de tarefas e relações humanas.

1.2 LIDERANCA AUTORITÁRIA, DEMOCRÁTICA ELIBERAL

O interesse pela tarefa era interpretado por alguns autores como comportamento autoritário de liderança, enquanto um interesse pelas relações humanas é representado pelo comportamento de líder democrático.
Lewin. através de pesquisas de grupos. sintetizou o comportamento dos líderes, segundo o estilo de liderança utilizado.
A diferença entre os estilos autoritário e democrático baseia-se nas suposições do líder quanto à natureza humana. O estilo autoritário de comportamento de Iíder muitas vezes se fundamenta no pressuposto de que o poder do Iíder deriva da posição que ocupa, do seu cargo na organização (perspectiva tradicional)e que o homem é, por natureza, preguiçoso e pouco merecedor de confiança(Teoria X de McGregor). Conclui-se que, no estilo autoritário, todos os programas são estabelecidos pelo Iíder (imposição da autoridade), ao passo que no estilo democrático os programas podem ser negociados com o grupo e este participa ativamente das decisões (aceitação da autoridade), pois o Iíder aceita o homem como um ser inteligente, dinâmico, trabalhador e que, uma vez motivado, pode produzir muito mais, gostando, portanto, de atividades desafiadoras (Teoria Y de McGregor).
Tannenbaum e Schimidt, evidenciando a grande diversidade existente de estilos de comportamento de Iíder, entre os extremos autocrata X democrata, apresentaram, num contínuo que vai de um extremo ao outro. uma grande amplitude de estilos de liderança.
Hersey e Blanchard asseveram que os líderes, cujo comportamento se localiza no extremo autoritário do contínuo, tendem a ser orientados pela tarefa, utilizando seu poder para influir em seus seguidores, ao passo que os Iíderes, cujo comportamento parece estar na extremidade democrática, tendem a ser orientados pelo grupo e, assim, dão aos seguidores considerável liberdade em seu trabalho.
Algumas vezes esse continuo é ampliado, para além do comportamento líder democrático, a fim de incluir o estilo de laissez-faire ou liberal. Como vimos este estilo de comportamento permite que os membros do grupo façam o que sejam fazer. Não se estabelecem programas ou processos. Cada pessoa é deixada sozinha. Ninguém tenta influir em ninguém. Evidentemente, este estilo de liderança não está incluído no contínuo de comportamento de líder, apresentado no gráfico de Tanenbaum e Schimidt. Isso ocorre porque uma atmosfera de laissez-faire representa uma ausência de liderança. O papel de liderança foi abolido e, I tanto, não se apresenta qualquer comportamento de líder. O reconhecimento de dois estilos de liderança, um enfatizando a tarefa, outro acentuando o relacionamento humano, foi ratificado em vários estudos de liderança.

1.3 OS ESTUDOS DE LIDERANÇA DE MICHIGAN
Nos estudos iniciais do Survey Research Center, da Universidade de Michigan, houve uma tentativa para estudar a liderança através de localização de feixos de características que, aparentemente, estavam ligados entre si e a testes eficiência. Os estudos identificaram dois conceitos denominados orientação para o empregado e orientação para a produção. Um líder descrito como possuidor de orientação para o empregado enfatiza o aspecto de relacionamento humano no trabalho, considerando todas as pessoas importantes para a consecução dos objetivos organizacionais. Interessa-se por todos, aceita as diferenças individuais e as necessidades pessoais.
No outro pólo, um líder interessado na produção tem seu objetivo voltado, prioritariamente, para a produção e para os aspectos técnicos do trabalho, considerando o indivíduo como instrumento para concretizar os objetivos da organização.
Conclui-se que essas duas óticas são paralelas aos conceitos de líder democrático (= relações) e autoritário (= tarefas) no continuo de comportamento de líder.

1.4 OS ESTUDOS DA UNIVERSIDADE DE OHIO
Os estudos de liderança, iniciados em 1945, pelo Bureau of Business Research da Universidade Estadual de Ohio, tentaram identificar v8rias dimensões do comportamento de Iíder. A equipe de pesquisa, que definiu a liderança como o comportamento de um indivíduo quando dirige as atividades de um grupo para( a realização de um objetivo, finalmente limitou a descrição de comportamento do Iíder a duas dimensões:

• estrutura inicial;
• consideração.

 A estrutura inicial refere-se ao “comportamento do líder ao delinear a relação entre ele e os membros do grupo de trabalho, bem como ao tentar estabelecer padrões definidos de organização, canais de comunicação e métodos de ação”
 A consideração refere-se ao comportamento que indica amizade, confiança mútua, afeto na relação entre o líder e os membros de sua equipe.

Estudando o comportamento do líder, a equipe de Ohio verificou que a estrutura inicial e a consideração são dimensões separadas e distintas. O fato de ter posição elevada numa dimensão não exige que se tenha posição baixa em outra. O comportamento do Iíder pode ser descrito como combinação das duas dimensões.
Por conseguinte, foi durante esses estudos que, pioneiramente, o comportamento do líder foi representado em dois eixos separados e não num único continuo. Criaram-se quatro quadrantes para mostrar as várias combinações de estrutura inicial (comportamento de tarefa) e consideração (comportamento de relações).